Her şey dinamik fiyat uygulamasıyla başladı. Havayolu şirketlerinin örnek alan İDO, kısa sürede 1 milyon müşterisini kaybetti. Bu durum yeni patronların da moralini bozdu. Ancak şirket, 1 yıllık duraklama döneminin ardından yönetimdeki değişiklikle toparlanma sürecine girdi. İkinci kez genel müdürlük koltuğuna oturan Ahmet Paksoy, krizi dinamik fiyatlandırmadan vazgeçerek ve müşteriyi dinleyerek aştıklarını anlatıyor. Yaptıkları çalışmalar sonrasında 1 milyon yolcuyu tekrar geri kazandıklarını söylüyor.Paksoy, ‘O dönemi bir tecrübe olarak görüyoruz. Ders aldık. Her şikayeti bir armağan olarak kabul ediyoruz. Şikayet sayısı yüzde 80’e varan oranda azaldı’ diye konuşuyor.
2011 Haziran ayında özelleştirilerek 861 milyon dolara Tepe-Akfen-Souter-Sera konsorsiyumuna satıldığında, İDO için yeni bir dönem başladı. Bu yeni dönemde şirketin daha hızlı büyümesi, hizmet kalitesi ve yolcu kapasitesini arttırması bekleniyordu.
Ancak bu beklentilerin karşılanmasından çok İDO yeni fiyat politikalarıyla gündeme geldi. Özelleştirmenin hemen sonrasında devreye alınan havayolu şirketlerinin uyguladığı dinamik fiyat tarifesinin yanında, müşterilerinin fiyata uygun olarak sınıflandırılması ve geçiş üstünlüğü tanıyan fiyat uygulamaları yolcuların ciddi tepkileriyle karşılaştı.
Kısa sürede şirket 1 milyon yolcu kaybına uğradı. Bütçe planların gerisinde kaldı.
İşte bu noktada İDO çözümü, yönetim değişikliğinde buldu.2004-2011 yılları arasında İDO’ya genel müdürlük yapan ve şirketi özelleştirme sürecine hazırlayan Ahmet Paksoy, ikinci kez genek müdürlük koltuğuna oturdu. Göreve geldiği 6 ay içinde de hızlı bir aksiyon süreci yaşadı. 2013ü ‘müşteri yılı’ ilan ettiklerini belirten Paksoy, şikayetlere kulak verdiklerini ve yolcuların özellikle rahatsız olduğu fiyat uygulamalarından vazgeçtiklerini söylüyor. Şirket içinde ve yönetimde yaptıkları bazı yeni düzenlemelerle artık daha hızlı, sahadan yönetimi benimseyen bir yapıda olduklarını dile getiren Paksoy. ‘Yaptığımız çalışmalar sonrasında giden 1 milyon yolcu geri döndü. Şikayet sayıları yüzde 80’e varan oranda azaldı. İnsanlar yine akın akıngeliyor,tarihi rekorlar kırıyoruz’ diyor.
İDO Genel Müdürü Ahmet Paksoy, özelleştirme sürecinden bugüne İDO’da yaşanan değişimi, yönetimde yapılan yanlışları ve yanlışlardan alınan derslerle nereden nereye gelindiğinde Capital’e şöyle anlattı:
2004-2010 arasında İDO’da genel müdürlük yaptınız. O süreçte İDO önemli bie dönüşüm geçirdi.O dönüşümden kısaca bahseder misiniz?
2004’te 34 yaşındayken İDO’ya genel müdür oldum. İDO’nun gelişme sürecini yaşadım. Şirketi özelleştirmeye hazırladım. 2011 Haziran ayında şirketin devrini yaptık.
Şirket önemli bir büyüme süreci geçirdi. Gemi sayısını arttırdık. İskeleleri genişlettik.İDO modern yapısı, kültür sanata verdiği destek ve insanların hayatında edindiği yerle, alanında dünyanın en önemli işletmelerinden biri oldu. İyi olduğumuz için 861 milyon dolarla başarılı bir özelleştirme sergiledik.
İDO özelleştirmeden sonra özellikle fiyat kaynaklı uygulamalarıyla eleştiri aldı… Bu durum neden kaynaklandı?
Özelleştirmeden sonra fiyat ve belli uygulamalardan kaynaklanan bir duraklama dönemi yaşadık. Fiyat çeşitlemesiyle dinamik fiyat uygulamasına geçildi. Yapılan çalışmalar iyi niyetliydi. Havayolundaki bilet sisteminin buraya taşınabileceği düşünüldü. Ancak yolcunun en hassas olduğu nokta,fiyat. Belki de yolcuyu daha fazla dinlemek gerekiyordu. Uygulamaların sindirilmeden gerçekleşmesi buna yol açtı. Şirket yönetimi sürece hızlı bir şekilde yanıt verdi. Atması gereken adımları attı. Hatta patronlar özür diledi.
Dinamik fiyat uygulaması ne kadar sürdü?
6 ay sürdü. Hemen geri adım atıldı.
O dönem 1 milyon yolcu kaybedildiği söylendi. Bu doğru bir rakam mı?
Doğru. Dış hatlarda yolcu kaybımız oldu.
Peki tüm bu duruma yol açan ne oldu? Özelleştirmeye 861 milyon dolar ödendi, bu para hemen geri dönmeli mi dendi?
Belediye yönetimindeyken şirket zarar edince belediyenin kapısını çalar, sermaye artışı sağlayarak ayakta duru. Ama özel sektörde borcunuzdan dolayı bankalara karşı yükümlülüğünüz var. Fon akışınızı da sağlamanız lazım. Ona göre fiyatlandırmayı yapıyorsunuz.
O günkü yönetici arkadaşların da düşüncesi, iyi niyetle bu hedefi gerçekleştirmekti. Burada paydaş dengesi çok önemli. Yöneticinin zor işi de burada başlıyor. Tüm paydaşların yani hissedarların, müşterinin, toplumun, çalışanların beklentilerini dengeleyerek yönetimi gerçekleştirmek gerekiyor.
Fiyata yönelik uygulamalar karlılığı nasıl etkiledi?
Uygulamanın geçerli olduğu dönemde şirket, bütçe hedeflerinin yüzde 5-6 oranında gerisinde kaldı. Çünkü 1 milyon yolcu kaybettik.
İDO’yu özelleştirmeye hazırlayan genel müdür olarak çok başarılı bulunuyordunuz. Peki neden özelleştirme sonrasında şirkette genel müdürlüğe devam etmediniz?
Bu doğaldır.İşletmelerin bu kararını sorgulamak durumunda değilim. O dönem öyle gidilmesi uygun görüldü. Önder Bey CEO’ydu ve şirketi CEO yönetiyordu.
O süreçte siz kurumdan ayrılmadınız. Danışman olarak mı kaldınız?
Bir nevi öyle oldu…
İkinci kez genel müdürlüğe gelişiniz nasıl oldu?
Yöentim kurulu başkanımı,’Tek yetkili genel müdür artık sensin’ dedi. Ben profesyonel bir yöneticiyim. Dün kamu yapısı içinde İDO’yu kar eden bir marka haline getirdim. Şimdi daha da iyi olacağız.
Gelir gelmez neler yaptınız?
Herkesin bir yönetim stili var. Ben insanları dinlerim. Yeni dönemde yaşanan duraklamadan dolayı müşterilere döndük. Bu yılı, müşteri yılı ilan ettik. İşlerimiz düzeldi.
Ben yöneticide zekayı önemsiyorum. Bir yönetici olarak çok iyi altyapınız, teknik bilgi ve donanımınız olabilir, ancak tüm bunların içinde en önemlisi duygusal zeka ve empati kurabilmek. Tüm bunları yöneticiyi bir adım öne geçirir. O zaman gelen yolcunun ne duygu içinde olduğunu, o parayı verirken şikayet ederken neler hissettiğini anlarsınız.Zaten onu anladığınız zaman çalışanınıza dokunursunuz, sahaya inersiniz, iskeleyi gezersiniz ve rahat eleştiri kaldırabilirsiniz. Bu kapsamda biz de müşteri hizmetleri alanında hızlı kararlar ve hızlı aksiyonlar aldık.
Yönetim yapısında ne tür değişiklikler oldu?
Bazı direktörlerden vazgeçtik. Karar verme konusunda sorumluluğu dağıttık. ‘Hızlı gidin, tartışalım ama iş yapın, az konuşalım ve aksiyon alalım’ dedik. Enerjimizi yeni projelere odakladık. Yolcu yoğunluğunu nasıl arttırabiliriz, farklı ne getirebiliriz, geleceğe dönük neler yapabiliriz diye düşündük. Sosyal medya ve pazarlamaya ağırlık verdik. O alana ciddi yaptırımlar yaptık. Sahaya indik. Yolcuların şikayetlerini dinledik. Şirketi sahadan yönetiyoruz. Vaktimizin çoğunu sahada geçiriyor, sahadan besleniyoruz. İskelede hizmet kalitesini arttırdık. Catering hizmetini de önemsiyoruz. Atatürk Havalimanı’ndaki bütün markaları buraya getirdik. TAV’ın yönetim anlayışından mükemmel şeyler öğrendik. Güzel bir harmanlama yaptık.
Yolcuların şikayetlerine kulak verince en çok duydunuz?
Örneğin dinamik fiyatlandırmadan inanılmaz rahatsızlardı. Yolcu fiyatı bilmek istiyor, fiyat farklılıklarından şikayet ediyordu. Onu hallettik. Farkları kaldırdık, sadeleştirdik.
Yeni fiyat stratejinizden bahseder misiniz? Artık nasıl bir sistem var?
Fiyatı sabitledik. Üst tarafta fiyatı sabitleyerek aşağı doğru kampanyalı bilet satıyoruz. Boş gemilerde insanları çekerek sürümden kazanıyoruz. Kampanyalarla mutluluğu inanılmaz arttırdık.
Marka algısına yönelik çalışmalar yaptınız mı?
Şu anda yaptığımız çalışmalar var. Müşteri memnuniyetini de sürekli ölçüyoruz. Son çalışmalara göre fiyat, şikayet olmaktan çıktı. En çok internet bağlantısıyla ilgili şikayet alıyoruz. Açık denizde bağlantılar kopuyor. O şikayetleri yönetiyoruz. Bundan sonra İDO’nun böyle krizleri yaşama şansı yok. Her zaman eleştiri olacak. Ama bugün en azından yönetim olarak tüm paydaşlarımızla yolcumuza değer veriyoruz. Onun için ‘Bize mutlaka şikayetlerinizi yazın’ diyoruz.
O dönemde ne tür dersler alındı?
O dönemi bir tecrübe olarak görüyoruz. Çok ders aldık. Her şikayeti bir armağan olarak kabul ediyoruz. Bugün çok daha hızlı karar alıyoruz, modern hizmet kalitemizi çok daha yükselttik.
Gelecek 5 yılda İDO nereye gelir?
İDO güçlü bir şirket. İstanbul’un büyümesine bağlı olarak İDO araç taşımacılığında her zaman var olacak. Araç taşımacılığı içinde RO-RO da girebilir. Ambarlı’da çok değerli bir iskelemiz var. Gelecekte orada RO-RO limanı yapmayı planlıyoruz.
Marmara’da araç taşımacılığında var olacağız. Bunun ötesinde catering alanlarımızın genişletilmesi önemli.Bir taraftan Yenikapı iskelemizin yanına büyük bir meydan yapılıyor. Bu meydanlarla catering gelirlerimiz çok ciddi artış gösterecek.
Capital